Befunde aus unserer Forschung, die Sie interessieren könnten:

1. Autonomie bei der Arbeit: Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisfrustration als Ursachen von Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit.  

MitarbeiterInnen haben in Bezug auf ihre Arbeitstätigkeit vielfältige Bedürfnisse und Erwartungen. Die Bedürfnisse nach Autonomie (Selbstbestimmung), Kompetenzerleben und sozialer Eingebundenheit sind dabei für Arbeitsleistung, Motivation und Wohlbefinden von Beschäftigten von elementarer Bedeutung. Insbesondere dann, wenn das Bedürfnis nach Autonomie kaum befriedigt sondern vielmehr stark frustriert wird, leidet die Arbeitszufriedenheit massiv.

Details: Ziegler, R. & Fuchs, M. (2024), Formen der Arbeitszufriedenheit sensu Bruggemann: Ein Test der Annahmen des ‚Zürcher Modells‘ zur Rolle des Soll-Ist-Vergleichs, der Regulation des Anspruchsniveaus und den Problemlösungsversuchen (finally). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 68, 161-175.

2. Unzufrieden = weniger Leistung? Das kommt auf die Identifikation mit dem Arbeitgeber und die Arbeitssituation an.

Üblicherweise hängen die Arbeitszufriedenheit und die Leistung von MitarbeiterInnen zusammen: je höher die Arbeitszufriedenheit, desto höher die Leistung (d.h. im Umkehrschluss auch: je geringer die Arbeitszufriedenheit, desto geringer die Leistung). In einer Studie während der Corona-Pandemie haben wir untersucht, ob das nicht nur bei regulärer Arbeit am betrieblichen Arbeitsplatz, sondern auch bei Mobiler Arbeit (Home Office) und bei Kurzarbeit gilt, und welche Rolle dabei die Höhe der Identifikation mit der Organisation spielt. Es zeigte sich, dass hohe Identifikation als Puffer wirkt, sodass Beschäftigte, insbesondere bei Kurzarbeit, trotz geringer Zufriedenheit hohe Leistung zeigten.

Details: Identifikation als Puffer des negativen Einflusses geringer Arbeitszufriedenheit auf die Leistung

3. Zufrieden ist nicht gleich zufrieden. Und unzufrieden ist nicht gleich unzufrieden.

Manche MitarbeiterInnen sind zufrieden mit ihrem Job und wollen für die Zukunft, dass alles so bleibt wie es ist. Andere MitarbeiterInnen sind auch zufrieden, wollen aber (noch) mehr. Und wieder andere MitarbeiterInnen sind nur zufrieden, weil sie resigniert haben.

Manche MitarbeiterInnen sind unzufrieden und wissen auch nicht, was sie tun können, um etwas an ihrer unbefriedigenden Situation zu ändern. Andere MitarbeiterInnen sind auch unzufrieden, wollen aber etwas tun, um ihre unbefriedigende Situation zu ändern.

Details: Arbeitszufriedenheit ist vielschichtig: Fünf Formen von Arbeits(un)zufriedenheit

4. MitarbeiterInnen reflektieren nicht nur über ihre Arbeit, sie erleben auch vielfältige Emotionen bei der Arbeit.

Wie bewerten MitarbeiterInnen verschiedene Aspekte ihrer Arbeit (z.B. Zusammenarbeit mit den KollegInnen, Verhältnis zum/zur Vorgesetzten, Gehalt, Aufstiegsmöglichkeiten, Anerkennung, Arbeitsklima) und wie schätzen sie ihre Arbeitssituation ein (z.B. Handlungsspielraum, Arbeitsunterbrechungen, Information und Mitsprache)? Welche Emotionen erleben sie bei der Arbeit (z.B. Stolz, Begeisterung, Wut, Enttäuschung)?

Details:  Ziegler, R. & Schlett, C., 2013: "Formen der Arbeitszufriedenheit: Untersuchungen zur Validität der Selbstzuordnungsmethode sowie zu Unterschieden in der Valenz der Arbeit, der Arbeitssituation und der dispositionalen Affektivität". In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 57, 51-76.

5. Zufriedenheit aufgrund von Emotionen bei der Arbeit oder aufgrund der Gedanken über die Arbeit?

Es gibt MitarbeiterInnen, deren Arbeitszufriedenheit stark davon beeinflusst wird, was sie über die Arbeit denken (z.B. bzgl. Anerkennung, Unabhängigkeit, Prestige, Einkommen, Karriere, persönliches Wachstum, Selbstverwirklichung). Aber es gibt auch andere MitarbeiterInnen, deren Arbeitszufriedenheit stark davon beeinflusst wird, welche Emotionen sie bei der Arbeit erleben (z.B. Stolz, Begeisterung, Wut, Enttäuschung).

Details: Schlett, C. & Ziegler, R., 2014: "Job emotions and job cognitions as determinants of job satisfaction: The moderating role of individual differences in need for affect". In: Journal of Vocational Behavior, 84, 74-89.

6. Manche MitarbeiterInnen sind in Bezug darauf, was sie von ihrem Job halten, hin- und hergerissen.

a) Allgemein gilt, dass MitarbeiterInnen bei der Arbeit um so mehr leisten je zufriedener sie mit ihrem Job sind. Bei ambivalenten MitarbeiterInnen ist das aber nicht so: ob sie mehr oder weniger zufrieden mit ihrem Job sind, steht nicht im Zusammenhang mit ihrer Leistung.

Details: Ziegler, R., Hagen, B., & Diehl, M., 2012: "The relationship between job satisfaction and job performance: Job ambivalence as a moderator". In: Journal of Applied Social Psychology, 42, 2019-2040.

b) Allgemein gilt, dass MitarbeiterInnen bei der Arbeit um so mehr Extrarollenverhalten zeigen je zufriedener sie mit ihrem Job sind. Mit Extrarollenverhalten ist Verhalten gemeint, das nicht formaler Bestandteil der Arbeitstätigkeit ist, aber sehr wohl nützlich für das Funktionieren der Organisation (wie z.B. KollegInnen zu helfen). Bei ambivalenten MitarbeiterInnen steht die Zufriedenheit mit ihrem Job weniger im Zusammenhang mit ihrem Extrarollenverhalten.

Details: Ziegler, R., Schlett, C., Casel, K. & Diehl, M., 2012: "The role of job satisfaction, job ambivalence, and emotions at work in predicting organizational citizenship behavior". In: Journal of Personnel Psychology, 11, 176-190.

7. Nicht allen MitarbeiterInnen ist Arbeiten an sich gleich wichtig.

Für manche MitarbeiterInnen ist Arbeiten an sich von zentraler Wichtigkeit, für andere MitarbeiterInnen ist Arbeiten an sich eher ein notwendiges Übel. Das hat Konsequenzen: wem Arbeiten an sich etwas bedeutet, dessen Verhalten ist bei hoher Arbeitszufriedenheit auch stärker im Sinne der Organisation (d.h. das Verhalten bei der Arbeit hängt von der Arbeitszufriedenheit ab). Wem Arbeiten an sich wenig bedeutet, dessen Verhalten ist relevant für die Arbeitszufriedenheit (d.h. die Arbeitszufriedenheit hängt vom Verhalten bei der Arbeit ab).

Details: Ziegler, R. & Schlett, C., 2016: "An attitude strength and self-perception framework regarding the bi-directional relationship of job satisfaction with extra-role and in-role behavior: The doubly moderating role of work centrality". In: Frontiers in Psychology, 7:235.